什么是新零售？新零售是企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。
线下实体重回归，目前重估门店价值、重拾线下消费半径、重新定义数据成为趋势。门店最重要最核心的转变是经营逻辑的转变，即门店所有的经营活动必须从过去的以产品所有权的转移为中心转变为以打造顾客体验和服务为中心。
“新零售”的核心要义在于推动线上与线下的一体化进程，其关键在于使线上的互联网力量和线下的实体店终端形成真正意义上的合力，从而完成电商平台和实体零售店面在商业维度上的优化升级。同时，促成价格消费时代向价值消费时代的全面转型。此外，有学者也提出新零售就是“将零售数据化”。将新零售总结为“线上+线下+物流，其核心是以消费者为中心的会员、支付、库存、服务等方面数据的全面打通”。
新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式 。
包括“新零售”在内，马云认为五大变革将深刻影响各行各业，分别是新零售、新制造、新金融、新技术和新能源。什么是新制造？过去，制造讲究规模化、标准化，但是，未来30年制造讲究的是智慧化、个性化、定制化；什么是新金融？未来，新金融必须支持新 的八二理论，也就是支持80%的中小企业、个性化企业；什么是新技术？这个说的是：原来的机器吃的是电，以后吃的会是数据；所谓新能源，马云认为，数据是人类第一次自己创造了能源，而且数据越用越值钱。
线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。2016年10月的阿里云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了新零售，“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”
未来电子商务平台即将消失，线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。线上是指云平台，线下是指销售门店或生产商，新物流消灭库存，减少囤货量。
电子商务平台消失是指，现有的电商平台分散，每个人都有自己的电商平台，不再入驻天猫、京东、亚马逊大型电子商务平台。
进入2018年不到一个月的时间，火了半年的无人货架第一起并购案就已发生；腾讯从“备战式”走到前台与阿里正式交火新零售；在过去一年创业者自嗨的“无人零售”新型业态还能经受住考验吗？洗牌、并购、上市的生鲜商超马太效应，究竟哪个先来？
新零售经历了一整年的阅兵，它们，会迎来怎样的2018呢？品途商业评论（ID：pintu360）对2018年新零售趋势做了八个预测。
趋势一：阿里、腾讯的新零售战争加剧
在过去的几年中，腾讯与阿里分别在各自的市场上独领风骚，在2017年，面对阿里的新零售强势进攻时，腾讯终于按耐不住。
尽管在2016年云栖大会上马云才首次提出“新零售”的概念，但阿里在线下零售的布局很早就开始：2014年入股银泰百货，第二年又与苏宁牵手，2017年更是加速布局，从新零售业态盒马鲜生，到线上的闪电购、易果生鲜，线下商超从三江购物再到高鑫零售，通过入股、联姻等多渠道，如今阿里的新零售板块已然成为“新零售帝国”。
反观腾讯也在2017年提出了对于零售商的见解，要“做零售的赋能者”，核心打法是小程序+微信支付，输出大数据、人工智能等技术，做一个流量和技术的输出者。
具体在新零售的战场，腾讯的角色被看作是“备战式”，作为持有京东18.1%股份的腾讯，其存在感基本上通过盟友京东来实现：京东入股永辉、获沃尔玛5%入股后并入一号店、投资了社区生鲜连锁“钱大妈”……此外，腾讯系的美团、每日优鲜等其他力量也在各个领域加入新零售战局。到了2017年12月11日，腾讯以42.15亿直接入股永辉拿到5%的股份，标志着腾讯的新零售走到前台，与阿里展开了正面竞争。
过去一年，阿里和腾讯分别排兵布阵，阿里凭借先发优势，跑马圈地成为新零售的领跑者，而“京腾”携手的力量同样不容小觑。可以预见的是，2018年两者势必会引起一场新零售的争夺和商业的竞争。
趋势二：增量、存量一手抓，阿里继续复制新零售试验田
在新零售元年，阿里最大的动作莫过于大规模地扩张新零售样本盒马鲜生。据悉，盒马目前共计在全国7个城市开了20家门店，在今年1月3日，放出豪言2018年将在北京开出30家门店。
阿里一手在积极扩张盒马，培养消费者形成送货上门的依赖性习惯，另一只手，战略入股线下零售企业三江购物、联华超市、新华都，以及高鑫零售，尽管目前尚未行动，但可以预测的是，在今年势必会通过联营的尝试，将盒马门店的形式进行品牌和理念输出，完成对传统零售进行门店的改造，以此来拓展市场。
另外，阿里私有化银泰商业之后迟迟未见大动作，但不少业内人士将此看作是阿里自营的一块百货新零售试验田，以探索改造存量百货市场。
以自有力量抓住增量和存量的新零售市场同时，阿里还在2017年推出一站式进货平台阿里零售通，服务小B客户，同时，夫妻老婆店“维军超市”被阿里升级改造后也成为“网红”超市。
零售通通过数据化方式为小店赋能，提供丰富且有竞争力的商品，建立高效仓配体系，以及基于大数据的营销策略和选品指导；而小店能给零售通带来海量的数据信息，同时作为商业的毛细血管与社区智能链接。
据统计，在全国共有660万家社区超市小店，入驻零售通平台共有50万家，面对这个巨大的零售末端市场，已经千辛打造出来的夫妻老婆店样板，在2018年大规模的复制可能性极大。
趋势三：品牌商愈发重视线下
透过最近两年阿里和京东的布局发现，他们都越发重视线下渠道，接二连三扬言要开百万家线下门店，而马云预言纯电商时代将结束，“只有结合线下去做，全渠道销售模式才是未来趋势”，这句话成为不少进军电商平台品牌商的引航者。
另一方面，在经过数年的电商发展红利期之后，我国的消费品线上零售已经没有太多的增长空间，线上的流量获取成本也越来越高。据悉，目前电商仅占社会消费品零售总额的15%，80%-90%的线下市场依旧被传统零售占据。
同时物流成本的居高不下，电商零售运营成本逐年上升，寻求转型与升级成了不少商家不得不面对的问题。这样在2017年，不少淘品牌制定了“出淘计划”，其中，三只松鼠准备建1000家实体店，茵曼宣布计划5年内全国开设万个线下体验店铺等。
透过布局线下零售，电商基因的品牌商家能够提供用户亲身体验和更好服务，并且有场景化消费的特点。这与线上的价格透明、个性化推荐、快捷支付、送货上门等优势形成互补。所以，在2018年，两者结合能更好满足消费者线下体验与线上购买的综合式体验。
同时，不少品牌商在近两年经历了从实体店到重视线上的发展历程，而透过2017年看到，品牌商又重新发掘到线下的价值。不仅永辉超级物种、天虹sp@ce、百联的RISO和鲸选未来、大润发优鲜等传统商超“转型新零售”样本纷纷上线，对“新零售”的探索竞争暗潮不断，就连传统零售企业也出现不少跨界新玩法，也将它们再次送到了消费者的视野中。
比如，零售巨头家乐福涉入小业态便利店+咖啡厅+书吧的商业模式，同时，还有全家，形成了以便利店的“中食”和服务为中心，附加药妆店的OTC药品和日用美容产品的新业态。便利店之外，三胞集团打造宏图Brookstone，成为宏图三胞从传统3C零售商转型的一大突破口，同时为其新一次的转型拉开序幕。
新零售的到来，尽管对所有品牌商来说都是一次洗牌，但这并不意味着是传统企业与新型企业的对决。新零售一方面给企业带来冲击和挑战，但企业转型，创新是不可避免的，因为消费者需要的东西更多了，传统的人、货、场的定义会因为消费者的诉求变化而重新改写。所以在2018年继续新零售的风口上，经营能力和核心将成为企业价值的重要评估标准。
趋势四：无人便利店或将夭折
2016年年底，亚马逊宣布推出Amazon Go的概念店，为“无人零售”做足了铺垫，紧接着在2017年下半年，陆续涌现出阿里实验室的淘咖啡、京东无人超市、F5未来商店、以及缤果盒子等无人便利店，让无人零售的赛道上不仅充斥着电商巨头们的身影、创业公司介入、同时，这一新业态还吸引了不少“零售老兵”。
先后看到原怡食家总经理安利英，以及原京东副总裁，多点联合创始人林捷的身影。据不完全统计，目前仅在国内有品牌、成小规模的无人便利店就已超过20家。
无人便利店的风口吹得愈发激烈，而它之所以能够成为2017年的焦点，其原因是，一方面在租金、人力成本方面的优势，另一方面是在为消费者提供更便捷的购物体验。
而目前国内所谓的无人便利店，相较于传统便利店，只做了前端技术升级，甚至还不太成熟，无论是RFID、人脸识别还是支付结账都存在很多问题。
另外，“租金、人力成本”等这些被作为驱动无人便利店的因素，究竟如何节约成本，提升店面坪效也是在2018年值得关注的问题。因为“无人便利店”想要得到更好的发展，必须规模化，但规模化不仅是对项目硬件设施生产供应链的巨大挑战，对店内销售商品的供应链也有着极高的要求。同时，政策不透明也对无人便利店的发展起着决定性的影响。
去年10月26日，号称全球第一款可规模化复制的24小时无人便利店“缤果盒子”，在上海关闭了两个网点。尽管官方回应此事只因合作结束，但因政策因素被城管查封的原因同时被爆出。
品途商业评论通过采访多位业内人士，均表示无人便利店的用地需要工商报批，政府对公共用地的使用有明确标准，未来的管控会更加严格，而在室内也是需要物业同意。除了用地要符合规定外，消防、卫生、防疫等等也是绕不开的坎。
可见，无人便利店在2018年的发展要依靠天时地利人和的多个因素。
趋势五：便利店二三四线城市的渗透加剧
统计显示，中国的便利店品牌超过260个。而在上海、深圳、南京等城市，便利店品牌都超过了10个。其中，以7-11、罗森为代表的日资连锁便利店在中国发展近20年，拥有雄厚的基础，地位无法撼动。
在2017年，资本也对传统便利店市场十分看好，2017年年初成了的便利蜂先后获得4轮融资，估值超过10亿美元，“爱便利”“宅可便利店”“门口头”等平台也先后获得了百万到千万元不等的投资。
而家乐福、华润等传统商超也在瞄准了便利店市场，加之京东、阿里曾在两年前利用便利店或社区店打通“最后一公里”，收割夫妻老婆店。
便利店市场异常火热，支撑便利店爆发的商业逻辑主要在于两点：线上渠道可替代性差、消费能力提升带来的消费习惯转变。便利店商品多为需求紧迫的即时消费品，电商平台无法掠夺其目标市场；可支配收入增加催生消费升级，便利店密集布点缩减经济距离，超商大宗采购的价格优势相较于时间成本吸引力不足。
纵观各大便利店的未来规划，全家计划到2024年达到1万家店；罗森计划从目前的约千店规模，到2020年达到3000家，到2025年达到1万家店；7-11则希望每一到两年在一个新城市进行布局，在主要城市每年新开30-40家门店。从2017年初便利蜂成立起，便利店市场的腥风血雨才刚刚开始，除此之外，便利店向二三四线城市的渗透率也会明显加剧，其原因是这些城市的消费人群逐渐偏向80、90后，相比上一代夫妻老婆店性质的小卖部，已无法满足他们的消费需求和心理诉求。
趋势六：无人货架面临洗牌
2017年上半年创业者的目光还聚集在共享系上面，而到了下半年，一种以办公室为场景的开放式货柜模式无人货架形成了新风口。
数据显示，无人货架在短短的3个月时间内引来了五十多个玩家入场，不仅包含新晋创业者，七只考拉、零食e家、便利蜂、猩便利、魔盒CITYBOX等，同时阿里、京东、顺丰、饿了么、美团、猎豹等巨头也纷纷入局，并且无人货架创业者拿到了超过20亿元融资。
纵观2017年无人货架可以说是攻城拔寨，而刚刚进入到2018年，就迎来了无人货架的第一起并购案。1月12日，便利蜂宣布完成对领蛙的战略投资并控股，“领蛙将并入便利蜂的无人货架业务，成为便利蜂旗下品牌之一”。
在此前，也有不少业内人士表示，“2018年上半年无人货架可能就清场差不多了，可能会形成2+N的格局，至少会有2家跑出来，资本市场头部效应也会变得越来越明显”。而便利蜂对领蛙的并购，也佐证了行业对“2018年上半年是无人货架洗牌期”的判断。
品途旗下的零售前沿社曾经将无人货架这场战役分为上中下三个半场：上半场是铺点位、拉用户；中场是扩场景、扩品类；下半场为扩业态。这三个半场有一个是不变的，运营能力！
无人货架的战火燃到现在，在经历了跑马圈地的阶段后，考验是企业自身的运营能力，同时，因为无人货架市场的低门槛，让企业间存在货损率居高不下的现象也屡次存在，无人货架的市场十分混乱。
但未来，在无人货架的市场上，不重视运营，盲目铺设劣质点位的竞争方式势必会被淘汰，毕竟归根结底无人货架仍旧是一种零售业态，而零售业的本质是服务。
趋势七：亚马逊领跑海外新零售市场
不止在国内，去年全年海外巨头也纷纷布局新零售，其中，最具代表性的当属亚马逊。
2016年12月，亚马逊在You tube上对Amazon Go的概念店展示就足以让国内的无人零售创业者们兴奋。
2017年6月，亚马逊以137亿美元收购美国线下高端生鲜连锁商超——全食超市，并宣称在未来十年内在美国开设2000家“亚马逊生鲜”品牌杂货店，利用全食及品牌生鲜杂货店建设，缩短生鲜产品与消费者半径，利用线下反哺线上市场。
2017年10月，亚马逊专卖店店进驻Kohl’s百货，主要售卖3C类产品。据Kohl’s方面透露，未来其与亚马逊的合作将会进一步扩大至80多家门店。同年11月，亚马逊与BestBuy展开合作，在各自平台或门店里售卖对方产品。
此外，截至17年11月，亚马逊已开设12家线下实体书店，将体验延伸至线下，更好地与客户进行互动。
亚马逊在新零售的布局，给国内不少企业指明了方向，成为效仿的对象，而亚马逊在零售业拥有多年线上线下的融合经验，不仅是零售商店的领头羊，在线上电商、实体店铺、物流网络成为亚马逊的三驾马车，在2018年，看来亚马逊一定会在新零售领域大放光彩。
趋势八：巨头继续参与创造零售新物种
今年年初，回归联想的刘军高调宣布，联想要进军新零售，称联想新零售公司第一个店将于1月28日在燕莎开业，年内预计将开到150家店铺，店铺内则会卖三种产品：联想、联想智选的产品、联想生态链品牌产品。
回顾这一年，不少企业以自己的方式跟新零售产生点儿关系，有的是对于新门店的升级、改造，有对于新业态的探索。其中，地产公司相继涌入新零售成为2017年的一大看点，万科不断升级第五食堂，绿地旗下G-Super布局精品超市，同时还见保利、世茂、龙湖等商业巨头的身影，在地产行业疲软之下，通过布局新零售，打造社区商业带动开发的住宅化，同时寻求新的利润增长点。
可以预见的是，在2018年有望在各领域的巨头企业，涌现出更丰富的新物种，以来满足消费者多样化、个性化的需求。
另外，值得注意的是，1月9日消息，阿里巴巴在线下市场有了新动作，将本地生活服务平台口碑纳入新零售体系。自此，阿里已经形成了新零售的四路大军，在服装百货，电器，食品生鲜快消，餐饮等行业重构与推动效率升级。
口碑方面表示，将继续在本地生活服务领域深耕，特别是餐饮行业。可以预见的是，在2018年，阿里将投入更多的资源，支持与帮助口碑服务线下的本地生活服务商家，让更多的企业参与新零售中来。
最近一年，新零售的概念很火。生鲜商超、无人货架、便利店等创业项目如雨后春笋，也是应风而起。于此同时，也衍生出了京东“无界零售”、腾讯“智慧零售”等翻版概念。今天就谈谈我对新零售的一点点理解。
在探讨今天的话题前，先讲个故事吧：
1
在上世纪三十年代的台湾，曾经有一位小哥，家穷读不起书，十五岁便出去给卖米的粮行当学徒，一年后自己单干。但当时的情形不容乐观，在这个不大的县城，有着近30家米店，小哥的店开得最晚，规模最小，也没有知名度。
小哥年轻嘛，能吃苦，于是乎起早摸黑，挨家挨户的推销卖米，但实际效果却差强人意，吃力不讨好。试问一下，一般人会去买这种小商小贩推销上门卖的米吗？
２
于是小哥改变策略，开始在米的质量上下功夫。那个时候由于技术等客观因素，大米里面掺杂着很多小石头、谷粒、碎片等等。虽然司空见惯，但并没有商家愿意在这上面下功夫，小哥于是把米中的杂质剔除出去，最后大米的质量开始领先同行。于是一传十，十传百，小哥的生意迅速起飞。
然而小哥并没有满足于此，他发现有很多老年客户，一个人背大袋大米非常费劲，于是小哥又推出送米上门服务。这项服务大受欢迎，毕竟谁也不愿意背着米袋走很长的路。
３
小哥并没有像常见的那样，仅仅把米送到门口，拍拍屁股，茶也不喝就走了。而是提供“倒米进缸”服务。如果米缸有陈米，将陈米先倒出来，再把新米放进去，然后陈米放在上层，这样陈米就不至于放久变质。
叙述到这里，估计有很多人猜到小哥是谁了。没错，就是台湾经营之神——王永庆。
讲述这个故事，最重要的是引出下面最重要的一段故事。
４
小哥在送米过程中，除了打量米缸大小，还询问这户人家多少人吃饭、几个大人、几个小孩，每人饭量如何，并将此数据记录下来，还预估该户人家买米的大概时间。不等顾客上门，小哥就在合适的时候将相应的米送到客户手中。
最近在思考新零售的时候，这个故事，一直在我脑袋里栩栩如生地呈现出来。在我看来，这个案例是人工时代最好的零售案例。
联系当代新零售，这简直是完美的基础模型。先是辛苦创业，其次品质提升，随后是数据积累，接下来是用户数据搜集，掌握“米缸”容量、调查消费特点、判断消费需求，最后精准配送、用户体验大幅度提升，商业效率提高。
我们今天谈论的新零售，也是如此的逻辑。
目前阿里电商、京东、小米电商、网易严选，都是在这个概念上的提升，只不过时间维度换成了AI、大数据时代了；产品种类维度，变得眼花缭乱、数以万计了，消费者选择困难症；用户的行为搜集，变成了各种明争暗抢。
今天的新零售，也无非就这四个阶段：
Step1：“米”的质量提升
这些年，受益于国内制造业的进步，很多产品，做得还算可以。尤其在性价比方面，比如小米智能设备、网易严选、天猫超市、京东正品等等，总体来说满足了王永庆的这个阶段，“米”质量本身的提升。
Step2：掌握“米缸”大小
从第一波电商开始，国内已经拥有了十多年的网购数据积累，尤其以阿里最为出色，例如昨天很多朋友在朋友圈晒的各种交易记录，都有以下方面：
1. 网购商品种类偏好、相关品种占比
2. 外卖情况、爱点的店
3. 亲密付情况（包括给人充值）
4. 出行情况，比如共享单车、网络约车
5. 线下支付情况，爱光顾什么店，买什么东西
6. 种类细分的，如电影院、便利店、小商户占比等
7. 部分社交情况，包括资金转账情况
基本上支付宝的账单这个例子，涵盖了个人大部分的交易数据。在我看来，这个阶段就是王永庆掌握“米缸”大小的阶段。
当然，我们也不难发现，排除上述第一和第七，新美大基本也拥有了这些数据。这也很好理解了为什么王兴提出“竞争无边界”的想法。无论是自己做第三方支付，还是入侵网约车，都是不得不做的行径。这也是为什么阿里投资饿了么、亲自培养口碑的原因。因为美团点评掌握的交易数据和阿里很类似，只不过阿里主要的方向在线上，美团在线下。
所以，美团点评很可能在未来成为阿里不得不面对的巨大对手。
我们互联网公司的数据积累感到惊叹，进而为下一阶段做准备。当然，我们也可以看看，阿里在百货（银泰）、3C 家电（苏宁）、商户（口碑、饿了么）、商超（高鑫等）、生鲜（盒马）布局，看看数据沉淀积累方向。
在王永庆的故事里，帮人送货看似费力，一直到倒进米缸，又不喝茶，不收其他附加费，除了掌握“米缸”大小，还有一个反馈结果：看自己的先前预测是否正确，送货是否精准。
现在的电商们，也是同样类似的原理，阿里系的数据，是全方位的多渠道反馈，虽然不清楚他们内部数据之间是否打通，但完全可以把用户（买米人）消费能力、消费特性，摸得一清二楚。在这些数字面前，你没法骗人。
Step3：吃米人消费画像
接下来，就是数据用户画像。很明显，上面的分析，实际上已经完全掌握了王永庆时期“这户人家”米的消费情况，米缸大小、人几口、具体分布、食量大小，经过计算完全可以估算下次需求到来的时间，做到用户的精准画像。
其实，我们在掌握精准画像时，也可以考虑一个问题：扩张什么样的产品，才可以进行精准画像？
比如在王永庆那个时代，除了米，还可以是柴油盐酱醋茶，虽然考虑时代特点，比如这户人家的用柴、油情况，可以估算；但盐酱醋茶，这类产品，由于产品特性，决定了不太合适进行标准化预测。
现在问题来了，切入的商超、生鲜等，是否合适进行精准画像呢？数据积累将会怎么用？仅仅高频、刚需肯定不见得是合适的，必须考虑标准化的问题。
泡沫无处不在，这也是需要思考的地方。这是个严肃的问题，也是一个值得深思的问题，本文就不作讨论了。
Step 4:高效配送卖米
接下来就迎来王永庆的提升效率、优化物流、精准配送阶段，并促进用户体验大幅度提升。
虽然在王永庆的故事里，没有描述存货的安排，配送路线的优化，我想这些一定是存在的。比如王永庆推着小车，可以在同一时间安排相近的用户送米，也可以进行储存米量的仓位调整，最优化供应链模型，同时也可以进行精准营销，方便自己回笼资金，同时也可以规模采购，具体看经营策略。
新零售巨头们在掌握数据后，让天下没有难做的生意的同时，通过对用户数据进行画像、对大数据进行AI计算，可以轻而易举地提升企业的运营情况。比如供应链需求预测、融资分析、产品制造、商品仓储、精准营销、配送物流、售后服务等。
现阶段在商品仓储、精准营销、配送物流等方面，京东做得就很好；而在商户融资分析判断方面，蚂蚁金服做得非常不错；而在供应链需求预测、产品制造方面，则是网易严选、小米做得非常出色。
现在想想，有没有一点儿升级版的丰田JIT模式的感觉？而且还是Max版本的，因为品类品种加多了。
现在，我们把王永庆的当年的故事模型，一步步放松条件，逐渐升级，扩散应用到今天的环境下，相信对新零售，你会有新的感触。
改良版本一
还是王永庆卖米，范围是一个城市内，我们再把当年的故事进行Max版本改良：假如他同时搭售其他商品，什么是最适合进行用户画像、精准预测的？
柴火、食用油、盐，这种东西，是比较好预测的，属于刚需、高频、标准化产品；但醋、茶，则不那么符合。如醋，由于消费人群饮食特点，以及做得菜的种类不同，很可能出现重大误判，呈现不稳定性。茶也是类似，可能心情不一样，消费就不同。
这样的标准，在今天这个时代，是否也合适？
现阶段阿里主推的生鲜，它们的主要特点是高频、刚需，有一定话题性，但并不满足标准化。百货（银泰）、3C家电（苏宁），属于偏向于标准化，但相对不那么刚需的产品。
商超领域，如阿里入股的高鑫零售、联华超市、新华都、三江购物，则拥有刚需、中高频、标准化兼具的特点。我们也可以读读资料，发现这块是阿里在新零售布局“买买买”最多的地方。
网易严选的产品、小米通过零售店售卖的智能设备，这些产品属于强标准化、中性需求、低频的特点。
京东的3C家电、图书类产品，属于标准化产品。而且在京东上，某种情况下，数码类产品，已经成为部分宅男刚需了。对比京东在生鲜的7FRESH，为什么迟迟不开业？难道是战略疏忽？显然不是，这个和京东本身的能力圈是息息相关的，例如京东和永辉联合，目前结果想必是很难让人满意的。
再比如从去年开始，京东发力的服饰快消品领域，虽然被阿里“二选一”围剿，现在采取广结联盟战略，入股唯品会，合伙美丽说做微商，发力服饰，摆脱围剿。京东选择的这个服饰品类，刚需适度、中等频率、标准化较强，是非常不错的领域，但这个方向是否优先级排在生鲜之后？因为2015年开始和永辉合作生鲜，而服饰是到2016年才开始发力。
短期来看，阿里的选择似乎不如京东、网易、小米等稳健，但是这可能是领先好多年，大家没看懂罢了。但是确信一点，这些数据的未来价值，一定是巨大的，就看怎么用，最后朝着哪个方向发展。
改良版本二
王永庆卖米当时所在的县是台湾嘉义，在放宽品类后，假设我们把范围放到全台湾呢？
是的，在今天这个新时代，通过网络巨头们可以输出自己的系统，实现多城市“卖米”，但是我们必须考察产“米”是否适合输出？商户是否是有真需求？效率提升是否足以覆盖额外成本？网络效应如何，是否可以构建护城河？当然最重要的是，消费体验是否更好了呢？
以盒马为例，在阿里人看来，这绝不是实体店，而是一套解决方案的供应商。通过输出系统的方式，和线下店合作，进行轻资产扩张。阿里做这个，主要是为了系统输出，对合作企业进行数据抓取，在线上丰富阿里大数据系统，并在线下实现实体店联盟，构筑新零售版图。目前盒马的情况还有待时间考证。
至于百货类（银泰），前段时间刚刚读到了银泰董事长、CEO陈晓东的演讲，截张图：
比如上面的数据，是可以支撑其如此扩张的证据。但具体详细数据，我这边没有，目前处于结果未定的阶段。
除此之外，3C数码（苏宁），由于阿里投资后的情况，并不能直接否定“未然历史”，也就这个效率不好判断。因为很有可能假设没有阿里的扶持，今天的苏宁在京东的进攻下，情况会更加糟糕。
但以芝麻信用目前的扩张情况为例子进行推理，个人认为这个逻辑是存在的。“买米”是可以进行异地扩张的。也就是这个存在网络效应，能够促进降低成本、实施精准营销，提高用户体验等。
改良版三
在“卖米”事业扩张大全台湾后，接下来就通过销售数据情况，改造供应链、仓储准备等。王永庆用“米店”的数据，去指导相关生产准备，而这个情况又如何呢？
我们这里开始考虑上下游企业生产运作的问题：供应商效率提升，究竟能有多大；哪个环节最容易提升效率？是采取精准营销、商品仓储进而配送高效呢，还是采取精密制造，降低原材料采购，奔着零库存方向去呢？
这方面，国内还处于起步阶段，小米是这个方面的佼佼者，前两年还有行业杀手的称号，彻底变革了行业现状，比如小米的净化器、小米的充电宝。但是小米的改造是不充分的、不完整的，也是不健全的，它只是切入行业原有的生态系统，用小米思维，去改造相关产业。
国外比如7-11当年参与黄金面包定制的案例，沃尔玛和宝洁的合作反馈情况，都是极好的例子。但是这些例子，往往集中在少数个别企业，而没有大规模扩散。
因此，完整地指导和整合商品生产、服务提供，是一个可以预期的传导路径。
总结
在第一个王永庆改良版中，我们主要思考“米“的种类，商品的特性问题；在第二个改良版中，我们考虑扩散输出问题，是否容易形成网络效应；而在第三版本里，我们开始考虑类似丰田JIT体系的问题，也就是关联企业生产运作效率和效能问题。
新零售，无疑旨在提升商品流通、商品制造效率，减少浪费，减少资源耗费，高度提升用户体验。脱离这些，都不是真正的新零售。本文也只是借王永庆的故事，通俗地表达一下我对新零售的认识，思考和商业理解。